شنبه بیست و نهم آبان 1389

خلاصه کتاب رفتار سازمانی رابینز

فصل یازدهم : قدرت و سیاست

قدرت توان الف برای اعمال نفوذ بر ب،به گونه ای که ب کاری انجام دهد که اگر چنین قدرتی اعمال نمی شد آن رابه گونه ای دیگر انجام میداد.
سه رکن قدرت:1-توان بالقوه ای که نباید بالفعل شود2-یک رابطه وابستگی3-ب در رفتار خود صاحب اختیار است.
مقایسه رهبری با قدرت:
شباهت:از دیدگاه رهبر ،قدرت وسیله ای برای تامین هدفهاست
تفاوتها:
1-سازگاری با هدف:در قدرت سازگاری با هدف گنجانده نشده است و تنها بحث وابستگی مطرح شده  اما بین هدف رهبرو موضوع رهبری باید نوعی سازگاری وجودداشته باشد.
2-تحقیقات بر روی این دو:تحقیقات رهبری، بر روی شیوه ی آن است اما در قدرت بر شیوه سازگاری تاکید می شود .
پایگاه قدرت:
قدرت مبتنی بر زور:این قدرت بر پایه ترس و وحشت قرار دارد وانسان در برابر ترس رفتار خود را تغییر می دهد.در سطح سازمان یافته بتواند ب را از سازمان اخراج کند.
قدرت مبتنی بر پاداش:درست نقطه مقابل قدرت مبتنی بر زور است –پاداش های مادی منظور است .
قدرت قانونی:بیانگر قدرتی است که فرد درسایه پست یا مقام سازمانی بدست می آورد.قدرت قانونی گسترده تر از دو قدرت دیگر است.آشکار ترین مسیر کسب قدرت است.
قدرت مبتنی بر تخصص:مهارت یا دانش افراد میتواند سبب اعمال نفوذ بر افراد شود به گونه ای که یکی از قدرتمندترین منابع اعمال نفوذ در آمده است.
قدرت مرجع:به وسیله ی شخصی معین میشود که منابع آرمان گرایانه ویا ویژگی های شخصی دارد.قدرت مرجع همانند فره مندی است.اگرشما کسی را مورد تحسین قرار دهید و بخواهید از نظر رفتار او را الگوی خود قرار دهید شخص نسبت به شما دارای قدرت است.
وابستگی:کلید درک قدرت:
هرقدر وابستگی به الف بیشتر باشد ،الف قدرت بیشتری بر ب دارد. وابستگی با منابع مختلف عرضه رابطه معکوس دارد.
عواملی که سبب وابستگی می شود:
1-اهمیت: چیزهای که فرد بر آنها کنترل دارد و برای دیگران مهم باشد  .مثلا در سازمان کاهش دادن پدیده عدم اطمینان می تواند منبع مهمی باشد.
2-منابع کمیاب:افرادی که اطلاعات مهم و کمیاب دارند میتواند حتی بر افراد بلند پایه اعمال نفوذ کنند و همین امر سبب میشود تا برخی از رفتارهای اعضا ی پایه سازمان معقول جلوه کند.
قدرت در گروه:
فرد به دلیل مشکلاتی نمی تواند به قدرت دست یابد در نتیجه با افراد خارج ائتلاف تشکیل میدهد تا منابع خود را با یکدیگر ادغام کنند و به قدرت دست یابند .
چند نکته در مورد ائتلاف:
1-ائتلاف در سازمان باعث رشد وبزرگی میشود.
2-ائتلاف باید در پی جلب حساسیت های قانونی باشد تاهدفهایش تامین شود .یعنی ائتلاف باید گسترش یابد تا همه افراد و گروه های ذی نفع را در بر گیرد.
3-ائتلاف در سازمان هایی موثر است که به تعهد و تصمیم گیری مشارکتی ارزش بالایی میدهند  نه در سازمان های خود کامه.
4-هرچه وابستگی درون سازمانی بیشترباشد احتمال پیدایش ائتلاف بیشتر است .بنابراین درسازمانهایی که دارای واحد های خودکفاهستند تلاش برای تکمیل ائتلاف کمتر است.
5-نوع کار و وظیفه بر ائتلاف تاثیر گذا است  به گونه ای که اگر کارها تکراری باشد و افراد دارای تخصص و مهارت کمتری باشند تعامل برای تشکیل ائتلاف بیشتر می شود.
سیاست:قدرت در عمل
زمانی که اعضای سازمان به قدرت خود جامعه عمل می پوشانند گفته می شود که سیاست مدار شده اند .
تعریف رفتار سیاسی:
آن دسته از فعالیت هایی که به عنوان بخشی از نقش رسمی در سازمان ضرورت ندارد ولی در امر توزیع مزایا و کاستی های درون سازمانی اعمال نفوذ می نماید. به طور کلی رفتار سیاسی حول محور کاربردی کردن قدرت در جهت اثر گذاری بر فرایند تصمیم گیری می باشد .لازم به ذکر است که چون بحث توزیع مزایا و کاستی های درون سازمانی است ،دامنه تعریف ممکن است رفتار های مختلف سیاسی را در بر بگیرد.پارتی بازی ،به نفع یا علیه کسی رای دادن،شایعه پراکنی و...
اهمیت دیدگاه سیاسی:
اگر از دیدگاه سیاسی نگاه کنیم همه چیز در سازمان مطلوب است ،گروه ها هماهنگی دارند و فرد چنین می پندارد که همه اعضای سازمان در راه تامین منافع سازمان در تلاشند. اما وقتی که از دیدگاه سیاسی می نگریم می توان بسیاری از رفتارهای غیر منطقی را درک کرد.
عواملی که در رفتار سیاسی نقش دارند:
1-ویژگی های فردی:الف-نیازها:نیاز به قدرت ،آزادی عمل،امنیت و..ب- خودکامه و دیکتاتور بودن ج-کانون کنترل خارجی
2-عوامل سازمانی:شرایط و فرهنگ های مشخص سبب بروز برخی رفتار های سیاسی می شود.هنگامی که منابع سازمان رو به کاهش باشد ویا الگوهای موجود منابع رو به تغییراست .
الف- نبودن اعتماد:وجود اعتماد بر رفتار سیاسی برتری می جوید و مانع از اقدامات نا مشروع می گردد.
ب-ابهام در نقش:رفتار سیاسی جزئی از نقش رسمی فرد نمی باشد  بنابراین نامفهوم بودن شرح وظایف و ابهام در نقش سبب می شود که به اقدامات سیاسی دست بزند و کمتر به چشم آید.
ج-نامشخص بودن سیستم ارزیابی عملکرد:
د-حرکت سازمانها به سمت دموکراتیک بودن و تصمیم گیری مشارکتی
تسخیر احساسات:
مردم همواره به پنداشت وقضاوت دیگران درباره خود توجه می کنند. اگر فرد به گونه ای در آید که نظر موافق دیگران را به خود جلب کند ،از این رو سود فراوان خواهد برد.
از نظر و بعد سیاسی هم امکان دارد که او سیستم توزیع مزایا را به نفع خود به پایان ببرد.
فرایندی که فرد می کوشد بدان وسیله احساساتی که دیگران نسبت به وی دارند کنترل کند ،تسخیر احساسات گویند.
1-وصف خویش 2-تایید نظر 3-توجیه:توضیح دادن موضوعی که احتمالا موجب نگرانی شده است.4- 
عذر خواهی5- ادعا کردن یا خود را ستودن 6-مورد لطف و عنایت قرار دادن
لازم به ذکر است که شیوه تسخیر احساسات در فرایند مصاحبه اثر بخش است.
 اصول اخلاقی و رفتار سیاسی:
در رفتار سیاسی باید اصول اخلاقی را رعایت نمود و این در پاسخ به سوالات زیر است:
1-آیا اقدام سیاسی جهت منافع شخصی به زیان سازمان تمام میشود؟
2-آیا در این اقدامات سیاسی به حقوق افراد احترام گذاشته می شود؟
3-آیا این اقدام سیاسی معقول و منصفانه است؟رعایت عدل و انصاف
متاسفانه در پاسخ به این سوالات می توان یک اقدام اخلاقی را به صورت غیر اخلاقی در آورد.
قدرت یک مسیر دو طرفه است .مسیر اثر بخش باید ماهیت سیاسی سازمان را بپذیرد  چرا که می تواند در یک چارچوب سیاسی رفتار افراد را پیش بینی کرد و با استفاده از این اطلاعات که منافع شخص و واحد را تامین خواهد کرد تدوین و تنظیم نمود.


فصل دوازدهم : تعارض و مذاکره

اشتراکات در تعریف:پنداشت ،مخالفت،تضاد،کم یابی و سد و مانع
اختلافات:اول اینکه حول محور نیت می چرخد، یعنی اینکه یک عمل آگاهانه ( با قصد و نیت عمد باشد )یا اینکه نتیجه اوضاع و شرایط اتفاقی است.دوم اینکه آیا تعارض باید در مرحله عمل آشکار شود .
تعارض:فرایندی که در آن نوعی تلاش آگاهانه بوسیله الف انجام می گیرد تا تلاش های ب را خنثی کند،البته از این سد کردن راه او ،که در نتیجه ب در مسیر نیل به هدف خود متاصل می شود .یا اینکه الف بدان وسیله بر میزان منافع خود می افزاید.
سیر تکاملی اندیشه تعارض:
1-دیدگاه سنتی: در این دیدگاه نتیجه تعارض زیان بار است وعلت بوجود آمدن تعارض :نبودن اطلاعات مناسب،نبود اعتماد بین افراد  و مدیران که در برابر نیاز های کارکنان کوتاهی می کردند.
2-دیدگاه روابط انسانی:وجود تعارض یک امر طبیعی است بنابراین باید موجودیت آن را پذیرفت واز بین بردن آن غیر ممکن است و درکل به نفع گروه هم می تواند باشد و عملکرد را بهبود بخشد.
3-دیدگاه تعامل:تعارض برای گروه امری واجب و ضروری است چرا که سطح معینی از تعارض گروه را زنده،محرک و خلاق نگه می دارد.
تعارض سازنده و مخرب:
نمی تون یک خط مشی روشن و دقیق بیان کرد که کدام تعارض سازنده و کدام ویرانگر است بلکه ملاک اصلی با توجه به اثری است که بر عملکرد گروه دارد تعریف می شود.لازم به ذکر است که دیدگاه تک تک اعضای گروه مبنی برخوب یا بد بودن تعارض نمی تواند نظری قابل قبول باشد.
فرایند تعارض:
مرحله1-مخالفت بالقوه:
شرایطی که زمینه ایجاد تعارض است و به عنوان منشا و علل تعارض به حساب می آید.این شرایط شامل سه طبقه است:
الف)ارتباطات:ارتباطات ضعیف می تواند دلیل اصلی تعارض باشد .مشکلات موجود در تعبیر و گفتار (اختلاف در آموزش،متفاوت بودن پنداشتهاو برداشتهای فردی)سرو صدا در کانال ارتباطی،فیلتر اطلاعات در مسیر ارتباطات زمینه های بالقوه ای برای بروز تعارض هستند.
ب)ساختار:اندازه یا بزرگی گروه-تخصصی بودن کارها-مرز مسئولیت ها و وظایف-شیوه یا سبک رهبری-سیستم پرداخت حقوق وپاداش-میزان وابستگی گروه به یکدیگر-سازگاری هدف عضو با گروه
ج)متغیر های شخصی:سیستم و اختلافات ارزشی و برخی از شخصیت ها مثل افراد خودکامه ومناعت طبع بالاو...سبب بروز تعارض می شوند.
مرحله 2-بروز تعارض:
تعارض مستلزم وجود پنداشت و ادراک است بنابراین یکی از طرفین یاتعدادی از گروه ها باید از وجود پیش شرط ها آگاه باشند .اینکه تعارض باید پنداشته یا ادراک شود به معنی این نیست که پدیده مزبور باید به منصه ظهور برسد.
مرحله3-رفتار:
اگر فرد عملی را به صورت آشکارا انجام دهد که سبب استیصال عضو دیگر در راه رسیدن به هدف شود ،در مرحله سوم فرایند هستیم .ممکن است به صورت ظریف باشد مانند سوال کردن  ویا به صورت حالتهای شدید تعارض مانند اعتصاب،آشوب و درگیری باشد.همچنین درمرحله سوم شیوه های دست یازیدن به تعارض نیز مطرح میشود:
1-رقابت:در گروه های رسمی و سازمان ها این نوع تلاشها که بوسیله مقامات رسمی انجام می گیردوجنبه بر دو بافت دارد و افراد در تلاشند مساله را به نفع خود به پایان برسانند.
2-همکاری:طرفین در صدد تامین منافع یکدیگرند.
3-اجتناب:افراد و گروهها خود را کنار بکشند ویا اینکه پدیده تعارض را سرکوب کنند.
4-گذشت(ایثار):منافع طرف مقابل را بر منافع خود ترجیح می دهد.
5-سازش یا مصالحه:هیچ یک از طرفین برنده یا بازنده نیستند بلکه هر دو طرف مسئول عواقب هستند.
اثر فرهنگ بر رفتار:
فرهنگ بر نوع رفتاری که فرد در پدیده تعارض از خود نشان می دهد موثر است.مثلا در جوامع مرد سالاروعدم اطمینان،افراد رک،بی پیرایه ،اهل رقابت و همکاری هستند.اما در جوامع زن سالارافراد اهل سازش ومصالحه هستند.در کشورهایی که مقررات رسمی است و کارکنان رسمی و قطعی می شوند تعارض به پایین ترین حد خود می رسد.ژاپن و یونان
مرحله 4-نتایج:
نتیجه های سازنده:درک این مطلب که تعارض سبب افزایش عملکرد شود سخت است اما در موارد زیر تعارض می تواند سازنده باشد :
هنگامی که بتوان کیفیت تصمیمات و راه حل ها را بهبود بخشید ،سبب نوآوری و ابتکار شود،زمانی که باعث کاهش فشارهای روانی و تنشهای درون گروهی گرددوهنگامی که پدیده تحول را تقویت کند. تعارض پادزهر پدیده همرنگ جماعت شدن می باشد.
تحقیقات زیادی هم که در این زمینه صورت گرفته نشان می دهد که وجود تعارض نشانه قوت است نه ضعف.
نتیجه های ویرانگر: تضاد و مخالفتهای کنترل نشده موجب نارضایتی اعضا میشود و در نهایت اثربخشی گروه کاهش می یابد . از جمله نتایج نا مطلوب:ارتباطات ضعیف می شود،انجام کاهش می یابد،هدف های گروه تحت شعاع نزاع ها قرار می گیرد ودر حالت شدید عملیات گروه متوقف می شود.
دو فرضیه:
تعارض در شدید ترین وضع خود نمی تواند سازنده باشد .
به فعالیت گروه هم به عنوان عاملی در جهت سازندگی گروه نگریسته می شود.
مذاکره یا چانه زنی:
تقریبا همه افراد سازمان نیازمند مذاکره هستند.در سازمانهایی که ساختار آنها بر اساس تیم و همکاری است بحث مذاکره اهمیت زیادی می یابد چرا که اعضا اختیار و قدرت چندانی ندارند که بر یکدیگر تحمیل کنند.
فرایندی که دو گروه یا دو طرف کالا یا خدماتی را مبادله می کنند و هر یک می کوشند تا منافع خود را تامین کنند.
استراتژی های مذاکره :
برد وباخت                                                  بدون باخت
مقدار ثابت                                                  مقدار متغیر
می برم،تو می بازی                                     من می برم،تو می بری
تضاد منافع                                                 مافع طرفین
کوتاه مدت                                                   بلند مدت
مساله هایی که در فرایند مذاکره مطرح است:
1-یکسو نگری ها در تصمیم گیری:
اصرار ورزیدن و لجاجت در تعهد –مجموع برد وباخت –پایبندی به موضوع نخستین و اصرار ورزیدن –تعیین چارچوب –وجود اطلاعات –پشیمانی بعد از قرارداد –اعتماد بیش از حد(1-به نظرات و پیشنهادات مشاوران آگاه توجه نمایند 2-از یک گروه بی طرف بخواهند درباره دیدگاه آنان قضاوت کند.)
2-ویژگی های شخصیتی:
تحقیقاتی که بر روی ویژگی های شخصیتی و فرایند مذاکره انجام شده نتوانسته رابطه بین این دو را به طور مستقسیم بیان کند .
3-تفاوت های فرهنگی در مذاکره:
زمینه های فرهنگی در شیوه مذاکره تاثیر گذار است.فرانسوی ها با تضاد وتعارض مشکل ندارند بنابراین نگران دیدگاه های طرف مقابل نیستند.چینی ها و ژاپنی ها با هدف ایجاد نوعی رابطه و تعهد مذاکره میکنند نه دست یابی به راه حل نهایی.امریکایی ها صبور نیستند و دیدگاه خود را بر دیگران تحمیل می کنند.
نکات کاربردی برای مدیران:
هنگامی که تعارض بسیار زیاد یا بسیار کم باشد ،عملکرد کاهش می یابد بنابراین باید در پی سطح مطلوبی از تعارض بود.


فصل سیزدهم : ساختار سازمانی

استفاده از ساختار سازمانی کارها را به صورت رسمی تقسیم ،گروه بندی و هماهنگ می کند.
شش عامل اصلی در ساختار سازمانی:
1-تقسیم کار:به جای اینکه کار بوسیله یک نفر انجام شود آن را به مراحل مختلف تقسیم کرد –نیاز به یادگیری و آموزش مهارت های بالا نیست و افراد با مهارت کم نیز می توانند کار را انجام دهند.-تکرار سبب افزایش مهارت شخص می شود –در صورت تغییر فعالیت فرد خود را سریع آماده کار دیگری می کند.لازم به ذکر است که تقسیم کار تا یک حد مشخصی  بهره وری را افزایش می دهد بنابراین لازم است که دامنه فعالیت شغلی را افزایش داد و اینکه فرد در درون تیم کار کند.

2-گروه بندی کارها(تشکیل دوایر سازمانی):
کارها تخصصی شده ،تقسیم شده را در یک گروه قرار داد و سپس گروه را هماهنگ کنند.
-گروه بندی بر حسب وظیفه:با توجه به هدف ها و فعالیت های سازمان وظایف تغییر خواهد کرد .
-گروه بندی بر حسب محصول:از مزیت های این شیوه بالا بردن میزان مسئولیت در مورد عملکرد است چرا که فعالیت های مربوط یک
محصول یا خدمت بر عهده یک مقام مسئول است.
-گروه بندی بر حسب منطقه جغرافیایی:در مواقعی که فعالیت سازمان در حوزه بسیار وسیعی گسترده می باشد.
-گروه بندی بر حسب فرایند تولید:از آنجا که در هر یک از این مراحل باید مهارت های مختلفی داشت .این روش مبنایی است که بتوان فعالیت های همگون را در یک گروه قرار داد.
-گروه بندی بر حسب مشتری:خرده فروش،عمده فروش،مشتریان دولتی،کارکنان به مسائل و مشکلات مشتریان آگاهی می یابند.
لازم به ذکر است که بعضی از سازمانها از چندین شیوه همزمان استفاده می کنند از سال 1990به بعد شیوه مشتری مداری  و گروه بندی بر حسب وظیفه  مورد توجه قرار گرفت.

3-زنجیره فرماندهی:
یک خط ناگسسته از اختیارات سازمانی است که از اهرم سازمان به پایین ترین سطوح کشیده می شود و به روشنی مشخص می شود که افراد در برابر چه کسانی مسئول هستند.
الف)اختیارات سازمانی:شخص به هنگام احراز پست یکسری حقوق و اختیاراتی بدست می آورد که می تواند دستوراتی بدهد و انتظار دارد که دستوراتش برآورده شود.
ب)وحدت فرماندهی:این اصل ایجاب میکند که یک زنجیره یا خط ناگسسته از اختیارات وجود داشته باشد و هر فرد گزارش کار خود را به فرد دیگر میدهد و در برابر او مسئول است.

4-حوزه کنترل(قلمرو کنترل):
چند نفر زیر دست
مدیر باشد کار به صورتی موثر و با راندمانی بالا انجام می شود.
می توان تعداد سطوح و مدیران سازمان را تعیین کرد.حیطه کنترل گسترده ،کارایی را افزایش میدهد ولی اثربخشی سازمان کاهش یافته و عملکرد ها ضعیف تر می شود.
چنانچه حوزه کنترل کوچکتر باشد مدیر، تعداد انگشت شماری زیردست را کنترل می کند بنابراین عملکرد بهبود می یابد  اما سه عیب دارد:
1-حقوق
مدیر افزایش می یابد2-ارتباطات عمودی و سلسله مراتب افزایش یافته و این امر کندی کارها را در پی دارد3- به دلیل کنترل شدید کارمند آزادی عمل ندارد.

5-تمرکز یا عدم تمرکز:میزان یا درجه ای است که تصمیم گیری در نقاط خاصی از سازمان متمرکز است .این اصل تنها در مورد اختیارات رسمی سازمانها صدق میکند.
در سالهای اخیر سازمانها به سمت غیر متمرکز شدن پیش رفته اند چرا که در این صورت تصمیمات سریعتر گرفته می شود  و به طور کلی انعطاف پذیری بیشتری نسبت به سیستم متمرکز دارد.

6-رسمی بودن:درجه یا میزان استاندارد بودن کارهای سازمان است.یعنی اینکه فرد تحت کنترل شدید کارها را بر اساس ظوابط شخصی به انجام رساند و در تاریخ مشخص تحویل نماید. میزان آزادی عمل فردبا میزان رسمی بودن و انجام کار به صورت دقیق رابطه معکوس دارد.

طرح های سازمانی:
1-ساختار ساده:نیاز به تدبیر اندیشی ندارد –حوزه کنترل گسترده –گروه بندی کارها در سطح پایین- کارها و مقررات جنبه رسمی ندارد-ساختار ساده در سطح افقی و دارای دو یا سه سطح عمودی است-سازمان بسیار متمرکز است.
نقاط قوت:پایین بودن هزینه ها-سرعت در انجام کارها-انعطاف پذیری سازمان- مسئولیت ها مشخص است.
نقاط ضعف:تنها در سازمانهای کوچک کاربرد دارد –مخاطره آمیز بودن یا وابستگی به فرد
2-دیوانسالاری(بروکراسی):
بحث استاندارد مطرح است –دیوانسالاری مربوط به کارهایی است که به صورت تکراری انجام می شود- نیاز به استاندارد ها و قوانین رسمی است –اختیارات و تصمیم گیریها متمرکز است-گروه بندی بر حسب دوایر وظیفه ای است که برای انجام آنها به تخصص نیاز است –حوزه کنترل محدود است .
نقاط قوت:در انجام کارها یاستاندارد و کارهایی که تعداد زیادی متخصص در یک واحد مشغول به کارند راندمان بالاست.بروکراسی باعث می شود تا بتوان از مدیران با ضریب هوشی متوسط نیز استفاده کرد.
نقاط ضعف:تخصص موجب تضاد و تعارض در واحد ها می شود .ممکن است هدف های واحد ها به گونه ای باشد که هدفهای سازمان را تحت الشعاع قرار دهد –فقط برای کارهای از قبل پیش بینی شده چونکه قوانین و مقررات از انعطاف پذیری آن می کاهد.
لازم به ذکر است که این روش کمتر استفاده می شود اما تیم ها جایگزین دوایر شده  و یا اینکه سازمانها کوشیده اند دیوانسالاری های کوچک و کوچکتری بوجود آورند.

3-ساختار ماتریسی:
ترکیب دوایر بر حسب وظیفه و دوایر بر حسب
محصول باعث تشکیل ساختار ماتریسی می شود.در ساختار ماتریسی از نقاط قوت ساختار وظیفه ای و ساختار محصول استفاده می شودو نقاط ضعف آنها کنار گذاشته می شود.
قوت:هنگام رویارویی با کار های پیچیده و متعدد هماهنگی افزایش می یابد .این سیستم بسیاری از مشکلات سیستم دیوانسالاری را کاهش می دهد –سلسله مراتب کاهش یافته و ارتباطات افقی افزایش می یابد.
ضعف:بدلیل از بین رفتن وحدت فرماندهی ویا وجود زنجیره مضاعف فرماندهی ،ابهام ،سردرگمی ،تنش و جنگ قدرت در سازمان بوجود می آید.
راه های جدید:
1-ساختار تیمی:
ازویژگی های این ساختار فرو ریختن سدهای بیندوایرتصمیم گیریغیر متمرکز در شرکتهای کوچکتر،ساختار تیمی نظام کلی سازمان راتعیین میکند.در سازمان های بزرگ ساختار تیمی مکمل ساختار دیوان سالاری است .پس سازمان می تواند با استانداردهای بروکراسی به کارایی برسد و با استفاده از تیم انعطاف پذیری را افزایش دهد.
2-سازمانهای مجازی:
یک سازمان کوچک و مرکزی است که منابع اصلی خود رااز سایر سازمانها تامین میکند .متمرکز و به ندرت دارای واحدها و دوایر تخصصی ووظیفه ای است.سازمانها با این کار در پی انعطاف پذیری بیشتر هستند (با ایجاد شبکه ارتباطی).یک گروه کوچک اجرایی مسئول کارهای سازمان و هماهنگی با سازمانهایی که کار تولید ،توزیع و...ا انجام می دهند .مدیر بیشتر وقت خود را صرف هماهنگی و کنترل روابط خارجی بویژه از طریق شبکه کامپیوتر میکند.
3-سازمانهای بدون مرز:
در این روش مرزهای افقی و عمودی از بین میرود وموانع خارجی بین شرکت ،مشتریان و عرضه کنندگان نیز از بین می رود.در ضمن زنجیره ی فرماندهی ،قلمرو کنترل از میان برداشته می شود و تیم هایی که دارای استقلال وآزادی عمل هستند جایگزین دوایر می شوند.
الف)پست و مقام توسط
مدیریت از بین می رود وسلسله اختیارات در سطح افقی گسترش می یابد.
ب)دوایر وظیفه ای باعث ایحاد مرزهای افقی می شود بنابراین با حذف این دوایرو تشکیل تیم مرزهای افقی را حذف می کنیم. راه دیگر حذف مرزهای افقی نقل و انتقلال و گردش کارکنان و شبکه های ارتباطی وسیله ای برای از بین بردن مرزهای خارجی است.
چرا ساختارهای سازمانی متفاوت اند؟:
دو الگوی کلی را برای سازمانها در نظر می گیریم ،الگوی مترادف با سازمان دیوانسالار و الگوی ارگانیکی که مترادف با سازمانها ی بدون مرز می باشد .
سوال مهم این است که چه عواملی مشخص کننده این هستند که سازمان دارای الگوی مکانیکی باشد یا ارگانیکی؟
1-استراتژی:از آنجا که استراتژی کلی سازمان تعیین کننده هدف هاست باید بین استراتژی و ساختار رابطه ای نزدیک برقرار باشد .
سه استراتژی اصلی سازمان:
نوآوری :نیازمند ساختارهای ارگانیک است.
کاهش هزینه: نیازمند ساختارهای مکانیکی هستند.
تقلید:باید دارای ترکیبی از دو ساختار باشند.
2-اندازه سازمان:
اندازه و بزرگی سازمان بر ساختار اثر گذار است و آن را به صورت مکانیکی در می آورد اما این نرخ روند کاهنده دارند و با بزرگتر شدن سازمان ب مقدار مشخصی اثر اندازه بر ساختار کاهش می یابد.(رابطه به صورت خط مستقیم نیست).
3-تکنولوژی
4-نامطمئن بودن محیط:محیط سازمان دارای نیروها و نهادهایی است که بالقوه بر عملکرد سازمان اثر میگذارند.ازآنجا که محیط پویا ونا پایدارو نا مطمئن اثر بخشی سازمان راتهدید می کند باید با این پدیده مبارزه کرد و یکی از راه های مبارزه این است که ساختار سازمان را سازگار با عوامل محیطی تعیین کنیم.
محیط نا مطمئن>>>ساختار ارگانیکی و انعطاف پذیر                       محیط پایدر>>>.ساختار مکانیکی

ساختار سازمانی و رفتار کارکنان:
شواهدی که درباره ساختار سازمانی و تاثیر آن بر عملکرد و رضایت شغلی دارد این است که حتما باید به تفاوتهای فردی توجه شود.
مدارک و شواهد نشان می دهد که تقسیم کار تا یک میزان مشخصی تولید یا بهره وری را افزایش می دهد ولی از رضایت شغلی می کاهد.
حوزه یا قلمرو کنترل هم می تواند متناسب با فرد در عملکرد او تاثیر گذار باشد .نوع تجربه ،توانایی فرد و ساختار کاری که باید انجام شودتعیین کننده قلمرو کنترل است وبر این اساس می توان گفت که هرچه حوزه کنترل محدود تر باشد عملکرد و رضایت شغلی افزایش می یابد.
در مورد پدیده تمرکز هم می توان گفت که در سازمان های غیر متمرکز رضایت شغلی بیشتر است.  البته باید به تفاوتهای فردی توجه شود.
نتیجه:
برای به حداکثر رساندن عملکرد و رضایت شغلی باید به تفاوتهای فردی (تجربه،شخصیت،نوع کاری که باید انجام شود)توجه زیادی شود.
نکات کاربردی برای مدیران:
با توجه به ساختار سازمان می توان نوع رفتار کارکنان را توجیه و پیش بینی نمود.یعنی علاوه بر علمل فردی و گروهی ،روابط ساختاری که در سازمان بین افراد بوجود می آید بر نوع نگرش و رفتار اثر گذار است.

فصل چهاردهم : تکنولوژی و طرح ریزی شغل

شیوه ای که داده ها به ستاده تبدیل می شود.هدف از کاربرد تکنولوژی نوین در محل کار،جایگزینی ماشین آلات به جای نیروی انسانی است .
مدیریت کیفیت جامع:
اصلاح مستمر فرایندهای سازمانی تا پیوسته رضایت مشتری تامین گردد.
بهبود مستمر با شیوه
مدیریت امریکایی که به صورت خطی است در تضاد می باشد .
چه اثراتی بر کارکنان دارد؟:
کارکنان نمی توانند به کارهای خود تکیه کنند و وارد مسابقه ای شوند که هیچ پایانی ندارد و چنین وصفی باعث تنش و فشار روانی می شود.چنین تنشی می تواند به عنوان یک تعارض سازنده باشد و مثبت تلقی شود.مهمترین کاربرد این پدیده این است که
مدیریت در این صورت کارکنان را به عنوان منبع عقاید و نظرات می داند و در نتیجه فرایند مشارکت کارکنان و تفویض اختیار در سازمانهایی که برنامه کنترل کیفیت جامع را به اجرا در می آورند دیده می شود.
بازسازی فرایند کار:
ارکان اصلی:مهندسی مجدد سه رکن اصلی دارد:
1-شایستگی های ویژه(مزیت رقابتی) 2-فرایند های هسته ای:یعنی فرایندهایی که شایستگی های ممتاز  شرکت را بالا می برد3- تجدید سازمان در سطح افقی:به معنی تشکیل تیم های خود مداراست که اعضای آنها به دوایر و واحدهای گوناگون تعلق دارند .
مقایسه
مدیریت کیفیت جامع  و بازسازی فرایند:
در
مدیریت کیفیت جامع کارها به صورت تدریجی انجام می شود اما در بازسازی فرایند عملکرد به صورت جهشی بهبود می یابد یعنی به کارهایی که نقص دارد توجه می شود.در روش اول کارها از پایین شروع  می شود و سیری روبه بالا می پیماید اما بازسازی بوسیله مقامات عالی و به صورت خودکامه و غیر دموکراسی عمل می شود.
جنبه های کاربردی:
برنامه ای بازسازی سبب می شود که بسیاری از افراد شغل خود را از دست بدهند  به خصوص نیرو های ستادی ،مدیران میانی و کارکنان بخش اداری .
سیستم تولید انعطاف پذیر:
ویژگی منحصر به فرداین سیستم این است که می توان بدان وسیله طرح های کامپیوتری و یکپارچه را در هم آمیخت و محصولاتی با حجم و قیمت رقابتی تولید کرد .این سیستم روش صرفه جویی اقتصادی سنتی را تغییر داده است .در حال حاضر شرکتهایی که در برابر تغییر واکنش نشان می دهند دارای مزیت رقابتی هستند.
این سیستم باعث شده نیروی کار داری مهارتهاوآموزش های لازم باشند و تعدادکارگران کاهش یابد.
گذشته از این افراد در این سیستم به صورت تیمی کار می کنند در تصمیم گیری ها اختیارات نسبی زیادی دارند. ساختار تیم ارگانیک است و اختیارات غیر متمرکز است.
منسوخ شدن مهارت ها :
تکنولوژی نوین که بوسیله کامپیوتر بازسازی، کنترل ، کیفیت جامع و سیستم تولید انعطاف پذیر ارایه می شود باعث شده است که تقاضای کار و مهارت ها به سرعت تغییر کند . باز سازی موجب افزایش تولید و باز دهی کارکنان شده است.منسوخ شدن مهارت مربوط به مقامات
مدیریتی هم می شود. مدیران میانی حذف میشوند. مدیرانی که اعتقاد به دستورات مستقیم، کنترل شدید و تهدید را دارند جای خود را به مدیرانی که اعتقاد به آموزش، ایجاد انگیزه و تشکیل تیم های ماهر دارند می دهند.
طرح ریزی شغل
راه یا شیوه ای که کار ها در هم آمیخته می شودتا مشاغل فردی بوجود آید بر عملکرد و رضایت شغلی اثر گذار است.
تئوری های در زمینه ی ویژگی های کار :
 1-تئوری اسنادی کار:
ترنز و لارنس انواع مختلف شغل را بر میزان رضایت و غیبت بررسی کردند .کارکنان مشاغلی را ترجیح می دهند که پیچیده چالشگر و هماورد طلب باشند.هرچقدر شغل پیچیده تر باشد غیبت کارکنان کاهش می یابد اما در مورد رضایت شغلی
تحقیق نتوانست یک رابطه کلی را نشان دهد.
اهمیت تئوری اسنادی:
1-ثابت کردند که کارکنان سازمان ها به مشاغل گوناگون واکنش های متفاوتی نشان می دهند.                 2-مجموعه ای از ویژگی های شغلی را بر شمردند که کارها بر اساس آنها ارزیابی می شود.
3-به نیازها و اختلافات فردی جهت نشان دادن  و به واکنشهای مختلف در برابر شغل های متفاوت توجه کردند.
 
2-الگوی ویژگی ها ی شغلی:
ریچارد هاکمن و گرگ الدهام  توانستند این الگو را ارائه کنند.
اگر فرد احساس شدید نسبت به رشد و خود شکوفایی داشته باشد  نسبت به سایر همکاران حالتهای روانی بهتری را تجربه میکند و واکنشها ی مثبت تری را نشان می دهد.

3-الگوی پردازش اطلاعات اجتماعی:
در این الگو چنین استدلال می شود که کارکنان نگرش ها و رفتار هایی را می پذیرند که که بتوانند نسبت به آثار اجتماعی واکنش نشان دهند.واکنش افراد به کار و شغل به پنداشت و برداشت آنها بستگی دارد.
طرح ریزی مجدد شغل:
به سه طریق
مدیر می تواند شغل را تغییر دهد یا مجددا طرح ریزی کند:
1-گردش کار :زمانی که کار کسالت آور و هماورد طلب نباشد می توان کارگر را به شغل دیگری منتقل کرد.
2-توسعه شغلی:بسط و گسترش وظایف به صورت افقی جهت افزایش تعداد و گوناگونی کارها یا وظایف یک فرد
3-غنی سازی شغل:به مواردی اطلاق می شود که کارها و وظایف افراد در سازمان از نظر عمودی بسط و گسترش می یابد .غنی سازی شغل باعث می شود که فرد در فرایند برنامه ریزی ،اجرا و ارزیابی کارش نقش بیشتری ایفا کند و فرد احساس استقلال بیشتری بر کارش دارد.
دستور العمل هایی برای غنی سازی:
ترکیب کارها:کارهای کلی و جزئی را در هم آمیزند>>>>افزایش مهارت و هویت کار
ایجاد واحد های کار طبیعی:ایجاد احساس مالکیت در فرد>>>>کار مصرف فرد یا گروه می شود
ایجاد رابطه با مشتری:>>>>اهمیت کار
بسط و گسترش کار در سطح عمومی:>>>>خود مختاری
ایجاد کانال برای بازخور نمودن نتایج:>>>>بازخور نمودن نتایج کار
نتایج نشان می دهد که غنی سازی موجب کاهش غیبت و افزایش رضایت کارکنان می شود اما در مورد افزایش تولید و بهره وری مدرکی در دست نیست.
  نکات کاربردی برای مدیران:
 تکنولوژی باعث می شود که افراد پیوسته شغل و نوع کار خود را تغییر دهند .آگاهی از طرح ریزی شغل می تواند مدیران را یاری دهد تا مشاغل را به گونه ای طرحریزی کنند که به صورت مثبت بر انگیزش کارکنان تاثیر بگذارد.


فصل پانزدهم : ارزیابی عملکرد در سیستم پاداش

شیوه ارزیابی عملکرد سیستم پاداش بر نوع رفتار تاثیر گذار است.
هدف از ارزیابی عملکرد:
تصمیم گیری در مورد ارتقا ،نقل  و انتقال  و  خاتمه بخشیدن به کار کارکنان
تصمیم گیری در مورد اینکه نارسایی های مهارتی چیست و چه برنامه های آموزشی نیاز است
تشخیص مهارتها و شایستگی های افراد با توجه به نوع کار
تشخیص اثر بخش بودن برنامه های آموزشی با ارزیابی عملکرد
مشخص کردن پایه و مبنایی برای دادن پاداش
ارزیابی عملکرد و انگیزش:
همانطور که در نظریه انتظار گفته شد بین تلاش و عملکرد و عملکرد و پاداش رابطه وجود دارد.
چه چیزی را ارزیابی می کنند؟شاخص
شاخص هایی که
مدیریت برای ارزیابی عملکرد استفاده می کند بر نوع کاری که افراد انجام می دهند اثر گذار است.
1-نتایج کار فردی:اگر هدف مهم باشد نه وسیله این شاخص برای
مدیر شاخص مفیدی خواهدبود.
2-رفتار ها:در بعضی مواقع نمی توان نتیجه کار را تعیین کرد .در چنین مواردی
مدیر کار فرد را مورد توجه قرار می دهد .
3-ویژگی ها :سازمان ها از این شاخص زیاد استفاده می کنند .اما شاخص ضعیفی است چرا که ویژگی های فرد ی مثلب نگرش خوب با نتایج کار رابطه مثبتی ندارد.
چه کسی عملکرد را ارزیابی می کند؟:
1-سرپرست مستقیم:
یک روش سنتی است که مدیران با توجه به مسئولیت و اختیاراتشان عملکرد زیردستان را ارزیابی می کنند.اما در حال حاضر هرچه که به سمت تشکیل تیم های خود مدار می رویم ،ارتباطات و سایر ابزار های سازماندهی سبب شده که افراد از سرپرستان مستقیم خود فاصله بگیرند و سر پرست نتواند قضاوت درستی از کارمند داشته باشد.
2-همکاران:
مزیت ها:همکاران روابط متقابل زیادی با هم دارند ومی توانند دیدگاهی جامع ازعملکرد فرد بدست آورند.هنگام قضاوت همکاران چندین قضاوت مستقل بدست می آید.
ضعف ها:تعصب،صمیمیت،دوستی و...
3-خود ارزیابی کردن:
این شیوه می تواند عملی بسیار عالی برای انگیزش  یا تحریک فرد برای مشارکت در بحث های سازمان باشد. از طرفی نیز این امکان  وجود دارد که فرد به گزافه گویی و تعقیب بپردازد .
لازم به ذکر است که خود ارزیابی بیشتر باعث پیشرفت می شود ولی از دیدگاه کلی مناسب نخواهد بود.
4-زیر دستان:
این شیوه ارزیابی با ارزش های سازمان (صداقت،روراست بودن وتفویض اختیار کردن )سازگار است .زیردستان می توانند اطلاعات دقیق را ارائه کنند  زیرا پیوسته بامدیر در تماس اند  اما احتمال بروز دشمنی و انتقام رئیس از زیردستان وجود دارد.
5-روش فراگیر:ارزیابی 360درجه ای:
در این شیوه ارزیابی تمام عملکرد فرد مورد توجه قرار می گیرد و از همه بخش ها و افراد اطلاعات کسب می شود.
360درجه چه کاربردهایی دارد؟
این روش مناسب سازمانهایی است که در آنها تیم تشکیل شده ،کارگران در امور و سرنوشت شرکت دخالت می کنندو برنامه های کنترل کیفیت جامع به اجرا در می آید.
شیوه های ارزیابی عملکرد:
1-نوشتن شرح حال:
ساده ترین روش است که در آن نقاط ضعف و قوت کارگر و عملکرد گذشته وی برای بهبود بر روی یک کاغذ نوشته می شود .
2-رویدادهای سرنوشت ساز:
از رفتارهای چشمگیر شخص دیگر فهرستی تهیه می کند .بنابراین کلیداصلی، رفتارها ی ویژه ای است که بیانگر ویژگی های شخصیتی فرد است.
3-مقیاس فزاینده ارزش:
فهرستی از عواملی چون مقدار کمی،میزان کیفی ،عمق دانش ،میزان همکاری  و... تهیه می شود و هنگام ارزیابی به این فهرست مراجعه می شود و به عوامل نمره داده می شود.
مزیت:در وقت صرفه جویی می شود و می توان نتیجه ها را با یکدیگر مقایسه کرد.
ضعف:اطلاعات جامع و کاملی بدست نمی آید.
4-مقیاس سنجش طیف رفتاری:
روشهای مقایسه افراد با یکدیگر:1-تعیین اولویت گروهی 2-تعیین اولویت فردی 3-مقایسه دوتایی
این روش ها روشهای نسبی است و نتایج ارزیابی ها مطلق نخواهد بود.می توان این روش ها را با هم ترکیب نمود و مجموعه ای از بهترین روش های نسبی و مطلق را بدست آورد.
مسائل بالقوه:
عواملی که باعث تبعیض،تعصب و پیش داوری در مورد عملکرد می شود.
الف)شاخص منحصر به فرد:فقط به یک وظیفه از کل وظایف کار می نگرد .در آن صورت نتایج کار بیان گر نوعی ارزیابی محدود از عملکرد کارمند می باشد و کارمند به سایر وظایف خود توجهی نمی کند.
ب)اشتباهات مربوط به سخت گیری یا آسان گیری
ج)خطای هاله ای
د)خطای شبیه سازی :به چیزی که مورد پسند خود است توجه می کند.
ر)شاخص های محدود:1-از کل مقیاس استفاده می کند :از تمام اطلاعات استفاده می کند وتفاوتها را مورد توجه قرار میدهد.2-به میزان محدودی از مقیاس  استفاده می کند:تفاوتها را نا دیده می گیرد و جامعه را یکدست فرض میکند.
ز)شاخص غیر عملکردی:قضاوتهای ذهنی مثل سابقه خدمت نیز در ارزیابی عملکرد در نظر گرفته شود.
راه حل:
1-از چندین شاخص استفاده شود.2- بی توجهی به ویژگی ها  3-چندین نفر ارزیابی کنند. 4-گزینش داور:داور ها باید در زمینه ای که تخصص دارند افراد را ارزیابی کنند.5-آموزش دادن به داوران
بازخور نمودن نتیجه عملکرد را فراموش نکنید:
تحت هر شرایطی باید عملکرد فرد را به وی اطلاع داد و در انجام این کار باید سعی شود که بازخور نتیجه عملکرد نباید یکجا باشد بلکه بهتر است نتیجه به صورت دائم و به هنگام داده شود تا از بروز برخی مسائل جلوگیری شود.
ارزیابی عملکرد تیم:
1-هدفهای سازمان را با نتیجه های عملکرد تیم گره بزنید.
2-کار را با مشتریان گره بزنید و مشخص کنید تیم باید چه مسیری را طی کند تا نیازهای مشتریان تامین گردد.
3-عملکرد فرد و تیم را مورد سنجش قرار دهید.
4-تیم را آموزش دهید تا شاخص و معیاری ارائه کند .اگر تیم هدف ها را تعیین کند و هریک از اعضا بدانند چه نقشی در تیم باید ایفا کنند میزان انسجام واحد و اعضای تیم بیشتر می شود.
ارزیابی عملکرد در سطح جهانی:
ارزیابی عملکرد بر رفتار فرد تاثیر گذار است اما لازم است برای تعمیم آن به ابعاد فرهنگی نیز توجه کرد:
1-رابطه فرد با محیط:امریکایی ها و کانادایی ها نسبت به کشورهای خاورمیانه ارزیابی عملکرد را جدی نمی گیرند  چرا که اعتقاد دارند فرد حاکم بر عوامل محیطی است .
2-توجه به زمان: در امریکا ارزیابی عملکرد کوتاه مدت و حداقل سالی یکبار است  اما در ژاپن بلند مدت و هر5 یا 10سال.
3-توجه به مسئولیت:برخی کشورها به فعالیت های فردی توجه می کنند اما برخی دیگر به فعالیتهای گروهی و تیمی.
سیستم پاداش:
بیشتر سازمانها بر این باورند که سیتم پاداش برمبنای ارزش گذارده شده است اما مسئله در ارائه تعریف ارزش است .
1-عملکرد:محاسبه یا سنجش نتیجه ها. برای تعیین عملکرد باید شاخص هایی که مورد قبول همگان باشد را تعیین کرد.دربسیاری موارد تولید و بازدهی به عنوان شاخص مطرح می شود اما گاهی اوقات عملکرد به راحتی قابل اندازه گیری نیست.
2-میزان تلاش:در سازمانهایی که عملکرد نمی تواند چشم گیر باشد این شاخص مفیدی است.
3-سابقه کار:در مقایسه با شاخص های دیگر از ارزش بیشتری برخوردار است  .یکی از مزایای آن این است که هیچگونه اختلاف نظری در مورد مفهوم آن وجود ندارد.
4-مهارت کارکنان:صرف نظر از اینکه از مهارت استفاده می شود یاخیر ،بازار یا صحنه رقابت تعیین می کند که برای چه مهارتی چه مقدار پول باید پرداخت کرد.یعنی رابطه بین عرضه و تقاضا در مورد یک مهارت ویژه در جامعه و همچنین رابطه بین عرضه و تقاضا برای ورود به یک حرفه خاص می تواند بر میزان پاداش اثر بگذارد.
5-سختی کار:تنش،فشار کار یا شرایط ناگوار محیط کار
نوع پاداش:
الف)پاداش های درونی:پاداشهایی که فرد به خودش می دهد و نتیجه رضایتی است که از کار و شغلش دارد.
ب)پاداش های ظاهری:پاداش مستقیم- پاداش غیر مستقیم-پاداش های غیر مالی:طبقه بندی این پاداشها و مطلوب جلوه دادن آن به عهده سازمان است وبه هوش و ذکاوت
مدیر بستگی دارد.


فصل شانزدهم : فرهنگ سازمانی

سیستمی از استنباط مشترک است که اعضا نسبت به یک سازمان دارد و همین ویژگی موجب تفکیک دو سازمان از یکدیگر می شود.لازم به ذکر است که از زاویه این هفت ویژگی به سازمان نگاه می شود:1-خلاقیت و خطر پذیری 2-توجه به جزئیات3-توجه به نتیجه4-توجه به افراد5-تشکیل تیم 6-تحول:میزانی که افراد دارای روح پرخاشگری ،تحول وجسارت هستند ونه افراد ساده اندیش وبی تفاوت 7-ثبات و پایداری:تاکید به حفظ وضع موجود.
فرهنگ یک واژه توصیفی است:
فرهنگ به طرز تفکر و اندیشیدن اعضای سازمان در مورد ویژگی های سازمان اطلاق می شود و به واکنش و دوست داشتن یا نداشتن  فرد کاری ندارد .
آیا سازمانها فرهنگ های هماهنگی دارند؟
در تعریف فرهنگ جواب سوال آمده است .آگاهی از این موضوع که فرهنگ سازمانی دارای ویژگی های عمومی است بدین معنی که سازمان دارای فرهنگ های فرعی است.
فرهنگ حاکم:ارزش های اصولی که اکثریت اعضای سازمان در آن مشترک هستند .
فرهنگ های فرعی:معمولا در سازمانهای بزرگ است وبازتابی از شرایط و مسائل مشابهی است که مختص یک دایره  یا بخش خاصی از سازمان است.

تفاوت فرهنگ های قوی با ضعیف:
قوی یا ضعیف بودن از نظر تاثیر بر رفتار افراد بررسی می شود.
1- کاهش جابجایی:وقتی ارزش های اصلی سازمان در مقیاس وسیع مورد توجه همگان قرارگیرد.و اعضا توجه بیشتر به آن داشته باشد سازمان مزبور دارای فرهنگ قوی است.
2-فرهنگ و مقررات سازمانی :فرهنگ قوی سبب تداوم رویه می شود و بر این اساس می توان گفت که فرهنگ قوی می تواند جایگزین مقررات سازمانی بشود.فرهنگ قوی سبب می شود افراد در درون خود اعتقاد و حسی را ایجاد کنند که به هدفها برسند.
نقش فرهنگ:
1-تعیین کننده مرز سازمانیاست.2- احساس هویت در وجود اعضای سازمان تزریق می کند.3-نوعی تعهد نسبت به چیزی بوجود می آید که آن چیز بر تر از منافع شخصی است.4-موجب ثبات و پایداری سیستم اجتماعی می شود. 5- به عنوان یک عامل کنترل به حساب می آید و موجب شکل دادن نگرش ها و رفتارهای کارکنان می شود.
وظیفه پنجم در رفتار سازمانی مورد بحث است.
اصولا شایستگی  یا تناسب فرد با سازمان به عنوان عاملی جهت استخدام ،ارزیابی عملکرد وارتقای فرد محسوب می شود.
فرهنگ به عنوان یک قلم بدهی:
تردیدی نیست که فرهنگ اثرات مفیدی دارد حتی برای کارمند چرا که باعث از بین رفتن پدیده ابهام می شود امااگر ارزشهای مشترک اعضای سازمان با ارزشهایی که موجب اثر بخشی سازمان می شود مغایر باشد فرهنگ می تواند به عنوان یک قلم بدهی محسوب شود.
شیوه پیدایش یک فرهنگ:
تعصبات و اصول مورد قبول بنیان گذاران 2-آنچه اعضای سازمان در بدو استخدام می آموزند ونیز آنچه بعدا خواهند آموخت.
زنده نگهداشتن یمک فرهنگ:
فرایند گزینش ،شاخص های ارزیابی عملکرد ،شیوه های تخصیص پاداش ،اجرای برنامه های آموزشی وسیاست ارتقای سازمان می تواند از عواملی باشدکهفرهنگ حاکم سازمان را تقویت کند.
سه عاملی که در حفظ فرهنگ نقش اساسی تری ایفا می کند:
1-شیوه گزینش:در فرایند گزینش افرادی انتخاب می شوند که در خور سازمان باشند .فرایند گزینش به صورت یک خیابان دو طرفه می باشد.
2-مدیریت عالی سازمان:مدیران ارشد اجرایی از طریق کفتار و کرددار ،هنجارها و معیارهایی را ارائه می کنند که دست به دست و پس از طی سلسله مراتب به همه جای سازمان می رسد.
3-جامعه پذیری:شاید بحث گزینش و شیوه
مدیریت سازمان ارزش چندان زیادی نداشته باشد و مهم این است که افراد با سازمان خو بگیرند و خود را وفق دهند.
خو گرفتن یا پذیرفتن و رعایت فرهنگ سازمانی را جامعه پذیری کارکنان با سازمان گویند.
موفقیت هر گروه به میزان جامعه پذیری افراد یا  پذیرفتن فرهنگ حاکم بر گروه بستگی دارد.
فرایند جامعه پذیری:
1-پیش از ورود:آموزش و یادگیری  پیش از پیوستن به سازمان
2-رویارویی:شاید سخت ترین مرحله فراین است.در این مرحله فرد از یک سو با واقعیت ها روبه رو می شود و از سوی دیگرانتظارات ویژه ای دارد .گزینش صحیح و مناسب باید به گونه ای باشد که واقعیات و انتظارات فرد با یکدیگر تعارض نداشته باشد.
3-دگردیسی(تحول):فرد باید مشکلاتی را که در مرحله رویارویی باآن مواجه است حل کند خود را دستخوش تغییراتی دهد و با جامعه وفق نماید .اگر این مرحله با موفقیت انجام شود سه نتیجه مهم در پی دارد:بازدهی ،تعهد و کاهش جابجایی.
شیوه فراگیری فرهنگ:
1-داستان:داستان ها می توانند زمان حال را به گذشته پیوند بزنند و کارهای کنونی را توجیه کنند.
2-آداب ورسوم :یعنی کارهایی که مرتب تکرار می شوند ،ارزشهای اصولی سازمان راتقویت وتایید و مهمترین هدفهارا مشخص می کنند.
3-امتیازات ویژه:امتیازات ویژه می توانند این پیام را مخابره کنند که سازمان طرفدار چه نوع رفتاری است.(خودکامه،خطر پذیر یا فرد گرا)
4-زبان رمز:زبان رمز معرف فرهنگی است که اعضا به آن تعلق دارد .اعضای سازمان با یادگیری زبان مزبور می توانند به عضویت و مورد قبول واقع شدن مهر تایید بزنند.
لازم به ذکر است که زبان رمز موجب همبستگی و اتحاد اعضای یک سازمان می شود.
آیا فرهنگ سازمانی می تواند فرهنگ ملی را تحت الشعاع قرار دهد؟:
تحقیقات نشان می دهد که فرهنگ ملی اثرات بیشتری بر کارکنان دارد .ایتالیایها طرفدار استقلال نسبی و جنبه های غیر رسمی هستند.
فرهنگ سازمانی و تفاوتهای فردی:
افراد تازه استخدام شده دارای فرهنگها ،نژاد ها و گروه های قومی و... است و همگون ساختن آنان با اکثریت اعضای سازمان مساله ای را بوجود می آورد که آن را معمای گوناگونی می گویند.
نکات کاربردی برای مدیران:هنگام تاسیس سازمان
مدیریت از اعمال نفوذ زیادی برخوردار است ،سنت پا برجایی وجود ندارد و سازمان کوچک است وافراد دارای زیر مجموعه های فرهنگی چندان زیادی نیستند.اما پس از تاسیس نوع فرهنگ حاکم مشخص می شود و همچنین فرهنگ از ویژگی های مشخص ،ثابت و نسبتا پایدار تشکیل می شود و سازمان دارای فرهنگ قوی به دلیل اینکه کارکنان خود را در برابر سازمان متعهد می داند در برابر پدیده تغییر مقاومت می کند.


فصل هفدهم : تغییر و بهبود سازمانی

نیروهایی که باعث تغییر می شوند:
1-ماهیت نیروی کار:از نظر فرهنگی ،نژادی و از لحاظ تخصص
2-تکنولوژی:کامپیوتر موجب شد که حوزه کنترل گسترش یابد و سازمانها در سطح افقی گسترده شوند.
3-ضربه اقتصادی
4-رقابت
5-روند اجتماعی
6-سیاست های جهانی
تغییرات برنامه ریزی شده:
تغییر ممکن است اتفاقی و به صورت یک رویداد تصادفی باشد و یا اینکه یک امر مشخص و برنامه ریزی شده باشد.دو هدف برای تغییر برنامه ریزی شده وجود دارد:
1-توانایی سازمان را بالا ببرند و خود را با محیط وفق دهند.
2-در پی تغییر رفتار کارکنان هستند.اصولا شکست یا موفقیت سازمان در گرو شکست یا موفقیت کارکنان است و می توان با استفاده از تغییر افراد را وادار کرد که رفتار های متفاوتی در پیش گیرند.
عامل و مسئول تغییر:مدیر ،کارمند ،کارگر و مشاوران خارجی سازمان
دو دیدگاه:
1-آبهای آرام:
این دیدگاه بیان می کند که سازمان در یک محیط آرام وثابت قرار دارد و برهم خوردن وضع موجود هر چند وقت و به صورت موردی اتفاق می افتد.الگوی تغییرسه مرحله ای لوین نیز مناسب محیط های آرام می باشد.
از حالت انجماد خارج شدن>>>>>>حرکت در جهت وضع جدید>>>>>تثیت اوضاع

وضع موجود به عنوان یک وضع تعادلی محسوب می شود .اگر مرحله نهایی به اجرا در نیاید به احتمال زیاد دوره عمر کوتاه خواهد بود و کارکنان به وضع تعادلی پیشین بر می گردند .هدف از انجماد مجدد،تثبیت وضع جدید است  تا بتوان نیرو های محرک یا بازدارنده را در حالت تعادلی قرار داد.
2-آبهای کف آلود:
این دیدگاه عکس حالت فوق است و بیان می کند که در محیط ثبات و پایداری وجود ندارد .بنابراین تغییر یک امر طبیعی است و پیوسته باید با آن دست وپنجه نرم کرد.
مقاومت در برابر تغییر:
از جهت این که باعث ثبات و پایداری می شود و می توان رفتار آینده را پیش بینی کرد.اما در کل مقاومت می تواند به عنوان یک منبع تضاد عمل کند و سازمان نمی تواند خود را با تغییرات محیط وفق دهد.
ایستادگی در برابر تغییر مکن است به صورت آشکار و آنی  باشد و گاهی اوقات هم به صورت تلویحی و غیر مستقیم .که روش غیر مستقیم می تواند مضرات بیشتری داشته باشد  چرا که ممکن است به تدریج به صورت یک نیروی بالقوه در آید.
نتایج و منشا مقاومت ها به دو دسته فردی و سازمانی تقسیم می شود:
1-مقاومت های فردی :
جزء ویژگی های شخصیتی افراد است مثل پنداشت ،برداشت و ...
عادات:انسان موجودی پایبند عادات است .این نوع تمایل که بر آن است بر حسب عادت عمل کنیم ،به صورت منبعی در می آید که در برابر پدیده تغییر ایستادگی کنیم.
امنیت
عوامل اقتصادی
وحشت از پدیده مجهول
چشم خود را در برابر واقعیت ها بستن
برداشت افراد از میان اطلاعات  به آنهایی توجه می کنند که به پنداشت و برداشتشان خدشه ای وارد نکند .
2-مقاومت های سازمانی:
سازمانها برحسب طبیعت محافظه کارند.
متابلیسم ساختاری:نحوه گزینش،شیوه آموزش و قوانین رسمی به گونه ای است که سبب می شود اعضا رفتار های خاصی را در پیش بگیرند .این مکانیسم ساختاری به صورت بالقوه عاملی است برای حفظ ثبات ساختاری.
تغییرات اندک:هر نوع تغییر اندکی که در یکی از سیستم های فردی روی دهد به وسیله سیستم بزرگتر خنثی خواهد شد.
هنجار های گروه
تهدید متخصصان
تهدید مدیران:ارائه شیوه های تصمیم گیری مشارکتی و گروه های کاری مستقل ،قدرت سرپرستان و مدیران رده میانی را تهدید می کند.
تهدید ناشی از شیوه تخصیص منابع
غلبه بر عوامل مقاوم:
1-ارتباطات  2- مشارکت 3- در نظر گرفتن تسهیلات 4- معامله 5-افراد را دستاویز خود قرار دادن 6-استفاده از زور
پدیده تغییر و بهبود سازمانی:
مقصود از بهبود سازمانی تغییرات برنامه ریزی شده است که به صورت منظم به اجرا در می آید.
الف)روش های ساختاری:در روش ساختاری عامل تغییر می کوشد تا سازمان را به صورت ارگانیک ،پویا و انسانی در آورد.
1-تجدید ساختار:ساختار از نظر افقی گسترده تر شود .منفعت اقتصادی دارد .موجب بهبود ارتباطات می شود.افزایش استقلال و آزادی عمل.
تصمیم گیری غیر متمرکز می شود.
تلاش در جهت بوجود آوردن سازمان ارگانیک و پویا .
اگر سازمان برای افزایش کارایی مجبور باشد ساختار دیوانسالاری خود را حفظ کند باید تعدادی واحد های ارگانیک ،پویا و انسانی را به سازمان اضافه کند.
2-سیستم مبتنی بر پاداشهای جدید:در ساختار های جدید شیوه تخصیص پاداش بر اساس عملکرد و با توجه به عملکرد تیم ،گروه  یا کل سازمان است.
3-تغییر دادن فرهنگ سازمانی:فرهنگ های جدید بیشتر در جهت کاهش کنترل ،تحمل در برابر ریسک و تعارض و ایجاد کانال های بازتر ارتباطی.
ب)برنامه های مبتنی بر کار و تکنولوژی:عامل تغییر می  کوشد تا کارها ی واقعی را که افراد باید انجام دهند تغییر دهد یا اینکه در شیوه انجام آن (ابزار، ماشین آلات  یا وسایل )تغییراتی بدهد.
1-طراحی مجدد شغل:گردش کار ،توسعه شغلی ،غنی سازی شغل و گروه های کار خود کار.طراحی مجدد شغل شبیه تجدید ساختار است ولی به جای اینکه در سطح سازمان تغییراتی صورت گیرد کوشش می شود در سطح مشاغل تغییراتی داده شود .عامل تغییر با استفاده از طراحی مجدد شغل سعی می کند به مشاغل هویت و اهمیت بدهد .به افراد مشغول در کار خود مختاری  و استقلال بدهد و در نتیجه فعالیتشان را به آنها بدهد.
2-سیستم های اجتماعی - فنی :منظور از تکنولوژی ابزارها ،وسایل ،روشها ،مهارتها ،دانش و تخصصی است که برای انجام کارها مورد استفاده قرار می گیرد.منظور از سیستم اجتماعی افرادی است که در سازمان کار می کنند و ارتباطی که با یکدیگر دارند.
نکته مهم سیستم اجتماعی- فنی این است که برای ایجاد تغییر و طرح شغلی باید خواست های اجتماعی و تکنیکی شغل یا کار مزبور را در نظر گرفت.بنابراین اگر در طرح یک شغل به شخصیت و نگرش کارکنان توجهی نشود  هرچقدر هم سیستم فنی خوب طراحی شده باشد محکوم به شکست است.
3-کیفیت زندگی  کاری
 
برنامه های مبتنی بر رفتار ها و نگرش ها:
بیشتر اقدامات در فرایند بهبود سازمانی در جهت تغییر دادن نگرش ها و رفتار های اعضای سازمان است .
1-آموزش حساسیت:
آموزش آزمایشگاهی ،گروه های رو در رو ،گروه های آموزشی(گروه T).مقصود همه  اینها روشی است برای تغییر دادن رفتار اعضای سازمان ،البته از طریق روابط متقابل و تعامل بین اعضای گروه.
2-بازخور نمودن نتیجه تحقیق:
3-مسئولیت در فراگرد ها :هدف این است که سازمان از خدمات یک مشاور در خارج از سازمان استفاده کند.
مشورت در فراگرد شبیه روش آموزش حساسیت است چرا که در هردو سعی در شناسایی و حل مسائل درون گروهی و مشارکت اعضای سازمان است .اما در روش مشورت در فراگرد ها بر نوع کارهایی که باید انجام شود تاکید می شود.
4-تشکیل تیم:
5-بهبود روابط بین گرو ها:هدف این است که تضاد و تعارض بین گروه ها حل شود و روابط حسنه گردد.در اجرای این برنامه سعی می شود تا در نگرش ها ،قالبی اندیشیدن ها،پنداشتها وبرداشتهای اعضای گروه  تغییراتی داده شود .
مسائل جدید در تغییر سازمانی:
دو بحث تنش یا فشار روانی و نو آوری مطرح است .
1-تنش یا فشار روانی:یک وضع پویا است  و فرد برای رسیدن به آنچه مورد نظر وی است با نوعی قید وبند و خواست ها همراه است.
لازم به ذکر است که تنش و فشار روانی می تواند مثبت باشد و سبب نوعی بهره مندی بشود.
نشانه های تنش:
1-فیزیولوژیکی:در بحث رفتار سازمانی مهم نشانه های روانی و رفتاری تنش می باشد.
2-روانی:ساده ترین و آشکارترین اثر روانی تنش نارضایتی از شغل است .علاوه بر این اضطراب ،خستگی و طفره ر کار نیز از نشانه های روانی است.
3-رفتاری:تغییر در میزان تولید ،غیبت و جابجایی،افزایش سرعت درحرف زدن ونا آرامی و به خود پیچیدن.
رویارویی با پدیده تنش:
تنش همیشه وجود دارد ونمی توان آن را از زندگی فرد زدود .اما چه اقدامی در جهت کاهش تنش باید انجام داد؟
1-در زمان گزینش و توجه به شایستگی فرد به گونه ای که کار مناسب با توانایی و شخصیت فرد باشد .
2-بهبود وضع ارتباطی نیز می تواند سبب کاهش تنش شود.
3-تعیین هدف و مسئولیت های افراد به صورتی روشن ودقیق
4-طرح ریزی مجدد شغل ؛کار چالشگر ،هماوردطلب وشارکت فرد در تصمیم گیری ها سبب کاهش خستگی  و کسالت و نهایتا کاهش تنش می شود.
اگر تنش به سبب نوع زندگی شخصی باشد دو مساله پیش می آید:1-مدیر نمی تواند به طور مستقیم آن را کنترل کند.2-مسائل اخلاقی مطرح می شود.
سازمان می تواند با اجرای برنامه هایی در زمینه
مدیریت زمان  و تعیین اولویت در کارها تنش و فشار شخصی اعضا را کاهش دهد.همچنین مشارکت در امر ورزش و شرکت در باشگاهها و امور ورزشی نیز می تواند کاهش دهنده فشار باشد.
تشویق و نو آوری:
متغیر های ساحتاری ،فرهنگی و منابع انسانی.
متغیر های ساختاری:از کارامدترین منابع خلاقیت می باشد .
الف)ساختارهای ارگانیک
ب)سابقه
مدیریت در امر نو آوری و خلاقیت چرا که سبب مشروعیت مدیر می شود.
ج)افزایش منابع:هزینه های سنگین تاسیس واحد های جدید و هر نوع شکستی را به راحتی بپذیرد.
د)ارتباطات بین واحد ها:تشکیل تیم ها و گروه های مشخص.
ر)روابط متقابل بین سازمان ها
متغیر های فرهنگی:
فرهنگ این سازمانها به گونه ای است که آزمودن و تجربه آموزی را تقویت می کند ،خطر پذیری و نو آوری مورد تشویق قرار می گیرد ،تنبیه و جریمه ای برای شکست و نظرات مخالف وجود ندارد.


متغیر های انسانی:
در طول کار و آموزش های ضمن خدمت افراد را تشویق بعه نوآوری می کنند .موانعی که بر سررراه افراد وجود دارد را بر می دارند وبیشتر به فکر امنیت شغلی آنهاد هستند تا اخراج اعضا از سازمان.

نوشته شده توسط حمیدمظاهری راد در 18:51 |  لینک ثابت   •